過于基于傳統4P營銷理論支持下的中國企業，有一個市場經營黃金法則：品牌為王，渠道王中王！當下即未來，所有傳統企業面臨萬物互聯時代，最需要轉型的恰恰是企業賴以保存的核心優勢：渠道！

　　渠道轉型是傳統企業面臨的第一道嵌！

　　只要銷售規模超越3個億的企業，少則擁有百家經銷商，多則擁有上千家全國經銷商，龐大的渠道體系轉型需要企業的戰略決心，更需要清晰的轉型路徑。

　　首先，我們先分析一個傳統企業運作渠道的致命特點：

　　企業越大，越需要廢掉經銷商市場能力

　　對于娃哈哈、康師傅等大型傳統企業，擁有遍布全國各個角落的分銷系統，他們的經銷商基本上只剩下兩個功能：資金承擔、倉儲配送。其他市場運作有廠家營銷團隊直接掌控，不需要經銷商有思想，經銷商聽話才是核心。

　　習慣了廠家的支持和習慣了輕松賺差價的渠道經銷商，養成了一個錯誤的期待：廣告炸、價格低、返利高、禮品多、售后少?；締适Я耸袌鲆巹澾\作能力和自主辦事能力，完全失去了市場獨立性，成為企業的附屬品，充當了企業延長的手和腳，這個問題成為渠道在互聯網時代轉型非常嚴重的障礙。

　　渠道轉型，首先要重建經銷商核心能力

　　線上對比線下，我們發現除了價格優勢，其實對于很多傳統行業，線上并不比線下有多大優勢。比如食品飲料行業，比如化肥、電動車行業，很多行業線下傳統渠道更具有發展優勢。

　　線上對比線下，最大的核心優勢就是：快！什么快？交易快、信息快！就這兩個快，線下做不到嗎？一樣能做到！比如化肥行業，完全可以把“預購模式”做成戰略，一樣可以解決資金交易問題，甚至比互聯網更快。所以，距離消費者比來的不是虛擬網絡，是一線經銷商實體網絡！很多傳統行業根本不需要做O2O，只要把線上的“快反應能力”植入到現有的線下渠道，完全可以爆發出渠道張力，所以傳統企業渠道轉型，不是非要做O2O，而是把“線上的O優勢”融入到“線下的O”，即“O入O”！這個渠道轉型，便是傳統企業要打造“信息化渠道”，超越過去的“流水化渠道”！

　　要做成“信息化渠道”，首先要重新恢復經銷商的獨立作戰能力，重新劃定企業和經銷商的功能角色劃分，激活渠道商的終端辦事、信息反饋、團隊辦理能力，把過去做錯的事情重新顛倒過來做對，那么最有優勢的必然還是傳統企業。畢竟電子商務的經濟總量才只有全國經濟總量的10%多一點，遠沒有互聯網企業忽悠的那么高比重。

　　恢復和重建經銷商能力，把全國所有的經銷商打造成企業的“自主經營體”，直接面對消費者，完成企業與消費者的面對面、零距離，這也是互聯網營銷思維的精髓所在！

　　為何打造“信息化渠道矩陣”？

　　信息化渠道矩陣，核心是“即需即供”

　　消費者購買產品，具有隨機性和目的性兩種，由此產生渠道碎片化，購買場所碎片化，企業要按照消費購買行為的變化打造“渠道矩陣”，讓產品如影隨形，同時融入信息化手段，如二維碼下單、微信群分享、微博獎勵等營銷手段，徹底打造“信息化渠道矩陣”，讓信息化的虛擬網絡與終端產品的實體網絡徹底融合，最終實現消費者的“即需即供”。

　　不同的終端，需要匹配不同的SKU，最好加入互動性元素，形成品牌的二次口碑傳播，把變交易行為變成互動娛樂化行為。比如校園終端，是聚集人群的場所，通過產品抽獎、現場DIY競賽，都能展開產品銷售的富集效應。比如一家開在大學門口的快餐廳，通過免費贈送個性化創意杯子，讓大學生趨之若鶩，當月實現盈利，創造了餐飲界的傳奇。

　　“即需即供”的精髓不是讓消費者買起來便利，而是讓終端產生“規?；葱杓垂?，激活各種類型的終端，針對性開發個性化創意銷售方式，讓所有終端類型產生聯動銷售，才能成為“信息化渠道矩陣”，不然就變成了“傳統的橫向渠道拓展”。當然，這需要經銷商的市場操作能力，這也是筆者為什么在上一篇文章重點強調的：必需重建經銷商的市場獨立操作能力。

　　信息化渠道矩陣：建立信息反饋機制

　　未來三年，我們必需認清楚：消失的不是傳統渠道，消失的是傳統渠道思維。

　　傳統渠道模式，企業辦理層距離市場最遠，而終端渠道商距離市場比來，但層級辦理制讓一線信息難以反饋上來。對于企業，最大的浪費，是區域成功經驗的浪費和不知道。比如流行美，其免費盤頭模式，是其一個區域經銷商開創的，企業做的就是把這個區域經驗全國復制，構成了一個創新的商業模式。創新，往往來自基層！但傳統的以企業為核心的操作模式，讓一線銷售員工和一線經銷商的信息反饋不上來，核心就是缺少信息反饋機制。

　　互聯網由于其銷售模式，天生即有信息對稱的反饋系統。傳統渠道如何轉型，必需打造信息反饋系統，讓企業與一線終端和一線銷售人員零距離！

　　建立信息反饋機制，就是要老板的大腦和一線的大腦實現“O2O”，不竭精進創新，不竭實現企業和渠道一體化的動態優化調整，不竭的吸納各種信息技術，這樣才能建立和重新激活傳統渠道的轉型優勢。

　　至于如何建立信息反饋系統，需要結合不同行業不同企業具體定制，不是筆者三言兩語能說透的。

　　如何用0庫存和0應收倒逼企業轉型？

　　對于傳統制造類企業，“庫存”和“應收帳款”是兩大殺手！很多傳統企業都栽進這兩個黑洞里面。

　　存庫和應收帳款直接吃掉的就是利潤和現金流，利潤是企業的血液，現金流是企業的空氣，沒有利潤和現金流，企業一分鐘都難以保存。庫存以兩種形態存在：企業廠房庫存和渠道庫存。很多傳統企業仍然有一個錯誤的認知：壓貨到經銷商倉庫＝銷售目標！招商＝銷售回款！這都是錯誤的企業運營不雅點！

　　傳統企業轉型，首先要解決“庫存”和“應收賬款”問題，應收帳款往往是由“渠道習慣性庫存”導致的。為什么很多渠道終端明明賣完產品也不結帳？根本原因在于渠道庫存養成的賣完結款習慣。所以，企業必需反思庫存到底因為什么而存在？如何徹底解決庫存的問題？

　　深挖庫存根源，倒逼渠道模式轉型

　　適度庫存，在傳統營銷模式下，一般視為正常！但在產品更新速度極快的互聯網時代，需要實現“零庫存”狀態下的“即需即供”，即打造“實時化企業”和“實時化渠道”！

　　我們必需深挖庫存根源！企業有庫存，都是哪些原因導致的？

　　第一種庫存原因：產品質量有問題。產品質量瑕疵會導致市場渠道退貨，這個原因可以追訴到生產部門，把問題追到根，追到個人，追到生產流程和工藝，確保企業在這個問題上不再犯錯誤。

　　第二種庫存原因：產品不好賣。產品不好賣，有兩個原因：一是研發設計與市場脫節，二是營銷推廣模式有問題。

　　第三種庫存原因：產品錯過旺季。又有兩種可能原因導致：市場部沒有預測到市場的競爭變化，或者是采購部門的延誤導致產品生產滯后，甚至是物流部門的滯后。

　　如果企業老板追究庫存的責任，結果必定是研發部、市場部、生產部、銷售部、采購部、物流部互相推諉責任，最后沒有一個部門對這個問題負責。根源在哪里？傳統企業遍及存在的落后機制！

　　所以，若想徹底解決庫存問題，必需倒逼企業以渠道為中心的改革和轉型！

　　深挖庫存根源，倒逼渠道模式轉型

　　面對日新月異的互聯網時代，企業必需建立以“渠道動銷”為核心的利益分配機制，即：所有本能機能部門全部與渠道動銷考核掛鉤！

　　比如研發部門，過去是坐在辦公室里研發產品，或者到市場上抄襲一個賣得好的產品，這個根本不叫研發。研發，不是研發產品，而是要“研發市場”，研發人員必需與市場營銷人員一起調研市場，開發暢銷產品，開發消費者需要的產品，并且產品好不好賣直接與其工資獎金掛鉤！這樣才能激發研發人員從辦公室走向市場。

　　生產部、采購部、人力資源部都要與渠道動銷速度指標掛鉤，細分考核指標，直接掛鉤薪資，把所有部門全部捆在一起，圍繞渠道動銷目標而努力，一損俱損，一榮具榮。當然這里有一個大前提，就是筆者一直在前兩篇文章強調的，必需重新激活區域經銷商的獨立運作市場能力，打造成為區域市場“自主經營體”，不然這個體系根本無法建立！

　　在個性化、快餐化消費的互聯網時代，拼的就是企業整體融入互聯網世界和對消費需求動態滿足的速度上。如果傳統企業不克不及把“渠道動銷和企業資源整合”有效一體化，必將造成企業反應速度慢，庫存和應收帳款越來越多，由“慢銷”最后形成“滯銷”。